在餐廳生意不好的時(shí)候，我們可能會(huì)思考是不是該降價(jià)，給店鋪?zhàn)鲎龃黉N活動(dòng)，或者干脆就換菜品。這些我們經(jīng)常使用的經(jīng)營(yíng)方式，往往無(wú)法做到一個(gè)令人滿意的效果，那么到底該怎么辦才好呢?
有人說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)世界里的一天要當(dāng)線下世界1個(gè)月來(lái)過(guò)，這句話太經(jīng)典了。2015外賣”大躍進(jìn)"的盛況轉(zhuǎn)瞬即逝，2016也已倏然近半。
與去年的一日千里不同，我們現(xiàn)在卻不情愿地看到了一個(gè)”哀鴻遍野"的外賣行業(yè)：普遍單量大幅萎縮，普遍利潤(rùn)大幅下滑，知名品牌接連倒下，甚至有媒體祭出了”外賣全線崩潰”這種令人扼腕的標(biāo)題。
當(dāng)然，這個(gè)行業(yè)里還是有很多創(chuàng)業(yè)公司活得很好，包括我們的優(yōu)糧生活在內(nèi)，并沒(méi)有受到行業(yè)大起大落的影響。我們突然聽(tīng)聞很多同行倒掉，反而大吃一驚：明明自己家里還在春種秋收，歲月靜好，怎么一出門就看到滿地的殘?jiān)珨啾�，廢墟焦土了呢?
這些日子我分析了許多案例，得出的結(jié)論是：在這次沖擊中倒掉的人絕大多數(shù)是死于”自傷”，也就是他們其實(shí)一直都在”坑”里行走，只不過(guò)去年資本輸血傾力打造的”繁榮盛世"掩蓋了很多問(wèn)題，使幾乎所有人都活下來(lái)了，而在今年的沖擊中，大家一起落地回到了現(xiàn)實(shí)。
那么在”坑”里走著的人本身就帶著硬傷，加上落地時(shí)的重力沖擊，幾乎吭一聲的機(jī)會(huì)都沒(méi)有就被干掉了。而在坑外的人，由于一直走得很穩(wěn)當(dāng)，反而對(duì)行業(yè)里的狂風(fēng)巨浪沒(méi)有太多感覺(jué)，更不會(huì)受什么影響了。
由此可見(jiàn)，外賣行業(yè)的風(fēng)起云涌與作為行業(yè)內(nèi)的一份子能不能活下去是沒(méi)有必然聯(lián)系的。所以現(xiàn)在再來(lái)分析資本趨勢(shì)，分析平臺(tái)策略都是意義不大的，關(guān)鍵問(wèn)題在于看清你自己現(xiàn)在是否掉進(jìn)了”坑"里。
而目前我看到的坑主要有以下4種，在此分享出來(lái)，希望能對(duì)在外賣行業(yè)打拼的同仁有所幫助：
餐飲外賣第一坑
以產(chǎn)品為軸心者死以用戶為軸心者生
在講這一點(diǎn)之前，有一個(gè)觀點(diǎn)需要和大家達(dá)成一致，那就是：堂食和外賣是兩回事。“以產(chǎn)品為軸心”是一種很典型的堂食思維，而這種思維放在外賣中卻是不適用的。原因還是堂食與外賣的獲客場(chǎng)景完全不同，而外賣的獲客場(chǎng)景比堂食要窄得多。
堂食店面對(duì)的是店門前經(jīng)過(guò)的源源不斷的人流，店面位置不同，人流結(jié)構(gòu)也大有不同。比如商業(yè)街的店面對(duì)著的大部分是休閑目的的客戶以及過(guò)路游客，這些游客的共同特點(diǎn)是”萍水相逢，擦肩而過(guò)，此去經(jīng)年，后會(huì)無(wú)期”，即使有回頭客也要等上十天半個(gè)月了，這時(shí)可以將這些客戶看做是”源源不斷的一次性資源”。
此時(shí)的堂食獲客方法便是”弱水三千，只取一瓢”，依靠自身的產(chǎn)品特色以及營(yíng)銷手法去吸引路人進(jìn)店消費(fèi)�；疱伒�、西餐廳、地方特色菜大抵如此。我們管這種以產(chǎn)品為軸心獲客模式叫做”狩獵模式”。
而身處居住區(qū)的堂食店就是另一種場(chǎng)景了，和商業(yè)街不一樣，居住區(qū)的客戶群體完全固定，這可不是萍水相逢了，而是很可能每天上下班都能路過(guò)你門口兩回。面對(duì)這樣的用戶特性，如果還是主打特色產(chǎn)品，會(huì)陷入人均消費(fèi)概率小和消費(fèi)頻次低的陷阱，極大損傷自己的收益。
所以居住區(qū)的堂食店需要放棄關(guān)于特色和個(gè)性的執(zhí)念，安靜地做一個(gè)家常菜館，品類豐富，價(jià)格親民。滿足了鄰居們的日常需求才可以做到提升人均消費(fèi)概率以及消費(fèi)頻次，從而獲得能養(yǎng)得起店的收入。這種以用戶為軸心的獲客模式叫做”農(nóng)耕模式”。
總之，堂食店可以看人下菜碟，門口經(jīng)過(guò)的是什么樣的客戶，就可以選擇相應(yīng)的模式去經(jīng)營(yíng)，但外賣店就沒(méi)有這種自由了。只要做外賣，你的客戶就是高度固定的，和社區(qū)屬性更接近，因此外賣店更適合以”農(nóng)耕模式”經(jīng)營(yíng)。這樣在殘酷競(jìng)爭(zhēng)中生存幾率遠(yuǎn)高于主打特色菜品的外賣店。我曾見(jiàn)過(guò)一個(gè)專做30CM直徑大漢堡的外賣店，卒于開(kāi)業(yè)第三周。
餐飲外賣第二坑
將"單點(diǎn)突破"作為壁壘可能撐不過(guò)一回合
資本年景好的時(shí)候人人燒錢講規(guī)模，如今資本進(jìn)入冬天已經(jīng)很久了，大家又開(kāi)始練內(nèi)功講”壁壘”。有人認(rèn)為自己的壁壘是一個(gè)"超贊的菜”，一個(gè)”古法秘制的配方”，一套”逼格很高的包裝”，甚至于一個(gè)"網(wǎng)紅老板"。。。
總而言之就是一項(xiàng)意圖實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破的武器。但我認(rèn)為這些所謂”壁壘”都不用等別人來(lái)攻打，放到一定時(shí)間長(zhǎng)度以內(nèi)，它會(huì)不攻自破。原因就在于上一個(gè)問(wèn)題中提到的”堂食和外賣是兩回事"，放到此處依然有效。
堂食主打過(guò)路客的偶發(fā)需求，那么海底撈的服務(wù)，潮汕牛肉鍋的食材，大董烤鴨的手法，都可以作為堂食單點(diǎn)突破的壁壘。而外賣主打用戶的日常需求，在受眾人群固定的前提下，一味追求口味、配方、包裝等這些單點(diǎn)，最終會(huì)敗于"眾口難調(diào)”和”日久生厭”。
并且最重要的硬傷在于，人們對(duì)于”日常消費(fèi)”的價(jià)值判斷和"偶發(fā)性消費(fèi)”的價(jià)值判斷是完全基于兩個(gè)體系，對(duì)于日常消費(fèi)，大眾永遠(yuǎn)會(huì)精打細(xì)算，這就意味著價(jià)格天花板很低，所以你追求的一切突破點(diǎn)都是有嚴(yán)格的成本限制的。
此時(shí)，一個(gè)好產(chǎn)品不是壁壘，一個(gè)能夠不斷做出適銷產(chǎn)品并快速應(yīng)用的研發(fā)體系才是壁壘;一個(gè)漂亮包裝也不是壁壘，一個(gè)能夠不斷做出實(shí)用且能夠控制成本的包裝的供應(yīng)鏈體系才是壁壘;高利潤(rùn)率更不是壁壘，一個(gè)能使各環(huán)節(jié)高效運(yùn)行，節(jié)省人力物力的運(yùn)行體系才是壁壘。
雖然理論上在足夠資本和資源的支持下，這些體系也是可以被復(fù)制的，但畢竟你的城墻已經(jīng)不是那種一推就倒的小土坡了。永遠(yuǎn)沒(méi)有攻不破的壁壘，但是只要做到讓別人攻破壁壘的成本足夠高就是安全。
所以對(duì)于外賣來(lái)講，用"單點(diǎn)突破”的思維去建立壁壘可能撐不過(guò)一回合，而建立高效的體系，提升整體效率才能使你一路走好。
餐飲外賣第三坑
堂食外賣不相容原理
之所以說(shuō)這是個(gè)坑，是因?yàn)樘嗳擞X(jué)得這是條路。經(jīng)常有業(yè)內(nèi)朋友對(duì)我說(shuō)：”我堂食外賣一起做，外賣不行的時(shí)候堂食能頂上，堂食冷清的時(shí)候就多做外賣，互相補(bǔ)位，兩不耽誤�！逼鋵�(shí)這樣的想法已然葬送了一個(gè)又一個(gè)本來(lái)不錯(cuò)的店了。
這些店墓碑上刻著的死因主要有兩條：1、堂食和外賣成本結(jié)構(gòu)迥異。2、堂食和外賣所需產(chǎn)品不同。
堂食和外賣雖然都是用廚師做菜，但二者的成本結(jié)構(gòu)完全不同。堂食的特有成本有：旺鋪位置租金、堂食面積租金、店內(nèi)裝修成本、服務(wù)員成本、餐具清洗成本等。而外賣的特有成本有：外賣包裝成本，配送成本等。
因此如果二者同時(shí)進(jìn)行，那么你需要負(fù)擔(dān)的成本一項(xiàng)也不會(huì)少，”互相補(bǔ)位，增加營(yíng)收”也只是幻想。所以優(yōu)糧生活一直堅(jiān)持做純外賣店，理由很簡(jiǎn)單，這樣可以省卻旺鋪位置和堂食面積的租金，避免被商業(yè)地產(chǎn)打劫;省去店內(nèi)裝修成本可以更多的投入在產(chǎn)品品質(zhì)上;省去服務(wù)員和清洗餐具成本，能少一點(diǎn)受人力成本逐年上升的影響。
最終我們好鋼使在刀刃上，省下來(lái)的成本用來(lái)更好的打造外賣業(yè)務(wù)，形成正循環(huán)。
堂食和外賣所需產(chǎn)品不同就不用細(xì)講了，一個(gè)是特色產(chǎn)品，一個(gè)是日常產(chǎn)品。海底撈當(dāng)不了工作餐外賣，麗華快餐也不可能用作商務(wù)宴請(qǐng)。如果堂食外賣一起做，用兩套產(chǎn)品無(wú)疑相當(dāng)于重新創(chuàng)業(yè)，用同一套產(chǎn)品就要二舍其一，這個(gè)問(wèn)題糾結(jié)下去恐怕是無(wú)解的。我們暫且把這種糾結(jié)稱之為”堂食外賣不相容原理”吧。
此時(shí)讀者一定會(huì)把無(wú)數(shù)反例摔在我臉上："沒(méi)有外賣平臺(tái)之前，很多堂食店就做了好多年外賣了!”"麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客不是都在同時(shí)做堂食和外賣嗎。。�！逼鋵�(shí)在外賣平臺(tái)出現(xiàn)之前，外賣的市場(chǎng)非常小，只能算作堂食的附屬業(yè)務(wù)，當(dāng)然怎么做都行。
而如今外賣已經(jīng)是一個(gè)行業(yè)了，動(dòng)輒占總營(yíng)業(yè)額的一半多，在沒(méi)有一套獨(dú)立的體系去運(yùn)營(yíng)，一定會(huì)和堂食業(yè)務(wù)互相蹩腳。用餐高峰期店里站著一大票送餐員，后廚因?yàn)樘檬秤唵蔚⒄`外賣，或因?yàn)橹背鐾赓u訂單而被堂食顧客埋怨，畢竟誰(shuí)也不想看到。
至于麥當(dāng)勞肯德基，他們本身”打包外帶”的體系已經(jīng)十分成熟，工業(yè)化生產(chǎn)的產(chǎn)品效率極高，很早就已經(jīng)完成了外送和堂食的融合了，他們是幸運(yùn)的有天生外賣基因的堂食店，在國(guó)內(nèi)同類難尋。至于必勝客，他們?cè)缭谑畮啄昵熬兔髦堑匕?必勝宅急送"從產(chǎn)品到店面都與"必勝客"打造為兩套獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的體系了。所以，做外賣不建議帶著堂食一起做。
餐飲外賣第四坑
人人都在玩的”共享經(jīng)濟(jì)”很可能是個(gè)偽命題
滴滴和uber的成功吹起了共享經(jīng)濟(jì)的春風(fēng)，一時(shí)間街頭巷尾人人在談共享。但我偏要給大伙兒潑一把冷水：共享經(jīng)濟(jì)，尤其是餐飲行業(yè)的共享經(jīng)濟(jì)，恐怕是一個(gè)偽命題。
共享經(jīng)濟(jì)在定義上是以很低的價(jià)格購(gòu)買當(dāng)前閑置的資源，再加工成自己的產(chǎn)品，以市場(chǎng)價(jià)格售出從而獲利。因?yàn)橘Y源在閑置的時(shí)候相當(dāng)于價(jià)格為0，但潛在價(jià)值不為0，所以這里面存在比傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)更大的獲利空間。
然并卵，這是個(gè)偽命題。否則滴滴和uber早就不用燒錢，賺得盆滿缽滿了。
問(wèn)題出在”閑置資源”上，當(dāng)有兩個(gè)以上的玩家在爭(zhēng)搶這些資源的時(shí)候，它們還是”閑置”的嗎?恐怕這時(shí)它們?cè)缫殉蔀閭鹘y(tǒng)商業(yè)資源，價(jià)高者得了。
因此，能不能玩轉(zhuǎn)共享經(jīng)濟(jì)，最終還是要看你能否建立起高效運(yùn)作的體系，是否能夠以更高的價(jià)格獲取資源并仍然能保持盈利。僅僅一個(gè)模式恐怕無(wú)法助益于你的事業(yè)。自身沒(méi)有盈利能力，就算再有錢也有燒光的一天。
綜上所述，其實(shí)在優(yōu)糧生活開(kāi)啟以共享廚房形式合作的"嵌入式外賣工作站”之前好久，就有很多先行者在做類似的模式了。但我們絲毫也不擔(dān)心后發(fā)劣勢(shì)，因?yàn)槲覀兪智宄�，”概念”上的領(lǐng)先并沒(méi)有太多價(jià)值。
只要有堅(jiān)實(shí)的品牌和體系的保障，后來(lái)者一樣會(huì)走到前面。
所以，在別人動(dòng)輒跟你大談共享經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，放亮雙眼吧，這只是個(gè)代表不了任何價(jià)值的概念而已。
總結(jié)：愿大家都能順利出坑
雖然堂食與外賣有諸多不同，但堂食行業(yè)中流傳的一句話我還是非常認(rèn)可的：”整條街火了每一家店才能火”。這句話放到外賣是同理的，外賣新品牌之間還遠(yuǎn)談不上競(jìng)對(duì)，反而要互相借力去進(jìn)行行業(yè)革新，升級(jí)整個(gè)行業(yè)。
因此現(xiàn)在出坑的人越多，對(duì)于留在場(chǎng)內(nèi)的所有玩家越有好處，希望我這篇文章能夠幫助到盡可能多的外賣創(chuàng)業(yè)者和從業(yè)者，更希望大家齊頭并進(jìn)，給外賣行業(yè)創(chuàng)造一個(gè)更加美好的未來(lái)。